Il dibattito sull’intelligenza artificiale legata al mondo professionale si concentra troppo spesso su un unico interrogativo: quanti posti di lavoro spariranno? È una domanda legittima, certo, ma forse non è quella più impellente. Tomas Barazza, fondatore di «wethod», una società tecnologica che sviluppa un gestionale integrato per agenzie creative, studi di consulenza e organizzazioni basate sui progetti, sposta il punto di vista: e se l’IA ci obbligasse a rimettere in discussione il modo stesso in cui abbiamo costruito le nostre aziende?
Ruoli, processi, gerarchie, sistemi di misurazione: tutto ciò che oggi appare naturale nelle organizzazioni è in realtà il risultato di scelte progettuali compiute in un’epoca diversa, per rispondere a esigenze specifiche di quell’epoca. Artefatti, li chiama Barazza. Ma l’IA non è uno strumento che si innesta su questi artefatti: è piuttosto la forza che li mette sotto pressione.
Il problema di chi parte da uno status quo
Chi già guida oggi un’agenzia o una società di consulenza e cerca di capire come adattarsi all’IA si trova in una posizione che si profila particolarmente scomoda. Ha una struttura da difendere, una marginalità da preservare, un organico che risponde a modelli di lavoro consolidati. Il ragionamento che ne consegue, pertanto, anche quando sembra strategico, è in realtà mosso da un meccanismo di autodifesa.
Barazza lo afferma senza giri di parole: «Molto spesso il tuo ragionamento non è onesto fino in fondo». Chi parte da uno status quo tende infatti ad arrivare a conclusioni che proteggono la propria posizione, e non necessariamente quelle più razionali (più corrette, verrebbe da dire) rispetto al mercato.
L’esercizio che propone è diverso, quindi, e molto più radicale: dimenticare quello che si ha e chiedersi come si progetterebbe tutto da zero. Un’azienda da 1.000 dipendenti che vende servizi professionali, di fronte all’intelligenza artificiale, non si chiede come diventare più competitiva: si interroga invece su cosa fare di tutta la struttura se i ricavi si dimezzano. Chi partisse da zero, al contrario, non avrebbe quella struttura da difendere, e potrebbe costruire qualcosa di molto più agile e remunerativo.
È la logica quasi paradossale del nuovo entrante: chi non ha una legacy può muoversi senza le stesse resistenze. E chi non riesce a fare questo salto di prospettiva, avverte Barazza, «si illude di gestire il problema» e rischia di trovarsi in grande difficoltà entro tre o cinque anni.
La trasformazione dell’intelligenza artificiale
Comprendere come l’IA trasformerà i servizi professionali richiede una distinzione che spesso manca nel dibattito pubblico. Barazza la articola con chiarezza: vi sono servizi in cui l’output è tutto, e servizi in cui il processo è parte del valore.
Se un cliente, ad esempio, commissiona una campagna pubblicitaria, ciò che conta è l’idea finale. Quanto tempo ci abbia impiegato l’agenzia è del tutto irrilevante: vince la campagna più efficace, punto. In questo tipo di lavoro, l’IA può comprimere enormemente i tempi e i costi di produzione, e il valore si sposterebbe interamente sulla qualità del giudizio: saper scegliere cosa è buono, cosa funziona, cosa vale davvero.
Quando invece un cliente ha bisogno di accompagnamento in un percorso di trasformazione organizzativa, la situazione è ben diversa. In questo caso, il servizio è il processo stesso: far evolvere un gruppo di persone, cambiarne i comportamenti, modificarne le abitudini. Nessuna tecnologia (fortunatamente) può sostituire questa funzione oltre un certo limite.
La traiettoria del settore, secondo Barazza, porta a uno scenario in cui la gran parte degli strumenti sarà accessibile a tutti. Agenzie grandi e piccole lavoreranno sostanzialmente con la stessa tecnologia di base. In questo contesto, le uniche leve di differenziazione rimarranno due: la capacità di giudizio e la capacità di orchestrare bene gli strumenti disponibili. A cui si aggiunge la fiducia che si riesce a costruire con il cliente.
Le strutture fisse come ostacolo di un mondo dinamico
Se il punto di arrivo è un’organizzazione più agile, il problema è che quella trasformazione richiede spesso di cedere potere. Ed è proprio qui che il cambiamento si inceppa.
Barazza individua nel ruolo della leadership il principale freno alla rivoluzione tecnologica. In molte organizzazioni, chi afferma di voler essere più agile non è davvero disposto a ridurre la governance, distribuire l’autonomia, allentare i controlli. Eppure sono esattamente questi i passaggi necessari. Gerarchie, organigrammi, livelli strutturali complessi: tutti questi elementi, nati per gestire la complessità di organizzazioni grandi, rischiano di diventare svantaggi competitivi in un contesto in cui la scala non è più garanzia di qualità.
Anzi, per chi lavora su asset intangibili come la conoscenza, la creatività o la consulenza, essere grandi potrebbe presto trasformarsi incredibilmente in un handicap. Le piccole realtà potranno invece avere risultati di altissimo livello con costi strutturali incomparabili rispetto a quelli dei grandi player. Quello che prima era inaccessibile a un operatore piccolo, per mancanza di risorse o tecnologie, diventerebbe finalmente raggiungibile. E chi non ha strutture costose da difendere sarebbe inoltre in grado di marginalizzare meglio.
Come maneggiare l’intelligenza artificiale
La risposta pratica di Barazza potrebbe sembrare molto semplice, ma è particolarmente complicata da eseguire: eliminare tutto ciò che l’IA può fare altrettanto bene o meglio. Processi, sovrastruttura, burocrazia. Alleggerire la gerarchia. Ridistribuire l’autonomia.
Non si tratta di licenziare persone in massa, precisa. L’IA, probabilmente, non ridurrà il lavoro complessivo, ma lo frammenterà. Andrà nella direzione opposta rispetto al consolidamento che ha caratterizzato i decenni scorsi: meno concentrazione, più frammentazione, più operatori di nicchia capaci di competere con standard che prima erano appannaggio solo dei grandi.
Chi sopravviverà, in questo nuovo contesto, non sarà necessariamente chi ha più risorse, ma chi avrà saputo costruire un’identità distintiva, un giudizio riconoscibile, una capacità di orchestrazione che gli altri non hanno. E chi avrà avuto il coraggio di smontare le proprie strutture prima che il mercato lo facesse al suo posto.